领导力发展之领导梯队的各个阶段

发布人：泛亚人力发布时间： 2021-06-18 阅读量：1592

如果公司敏锐地意识到这些力发展阶段，力发展问题就能很快被发现，者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制定出一个有效的培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制定战略计划并有效地分配时间。

通过建立六个层级的合适的力标准，公司能够加速人才的选拔、培养和继任工作。者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位力发展不足带来的危害。力发展阶段还有助于人力资源部门制定人才培训方案，有针对性地提升人才的技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。

此外，者为晋升到下一个层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔人才提供了客观的标准。无须完全考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，人才就能够获得晋升。当一位者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些潜质时，公司就可以提拔他。梯队模型为组织提供了一种测评者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。

梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少者的精神压力。当一位者被破格提拔到新的岗位时，由于缺乏相应的技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。

二是者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的才能。梯队模型提供了一套测量标准，评估者是否为晋升做好了准备。

三是力发展梯队模型缩短了通常的人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的才华。

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