华为、美团重视的人力资源效能是什么?如何提升?

发布人：泛亚人力发布时间： 2023-06-21 阅读量：1659

一、人力资源效能

有什么武器可以提前判断企业的基本面呢?这就需要引入今天的主人公——“人力资源效能”了。从12年开始，“人力资源效能”这个名词得到了越来越多的关注，笔者将就其本质以及如何提升进行讨论。

人力资源效能，说简单点，就是“人”这门生意的投产比。它才是企业组织能力的最佳代言。

任正非在《华为的冬天》一文中断言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”美团自创建起对于人力资源效能也是格外重视。在千团大战时期，诸多同行员工数一度快速攀升，但王兴始终严守人效标准，赢得了千团大战的最终胜利，成了现在的行业霸主。

中国的经济增长方式转变的大背景要求人力资源效能的提升。社会经济已经从积累量转变成为提升质，因此必须依靠高素质人才。随着人口老龄化加速，“人口红利”转向“人才红利”迫在眉睫。而高素质人才的成本必然不低，企业应对劳动力成本加速上升的唯一解决途径就是提高人力资源的效能。

另外，人力资源的效能是企业竞争的主要内容。过去的市场经济背景下，依靠粗放的人才投入与市场机遇，企业能够发展起来的现象已不可复制，现代企业需要提升管理水平，奠定监事的管理基础，只有这样才能充分发挥人才资源的作用，以继续保持优势。未来，提高人力资源效能将是人力资源工作的一个主要发展方向。从事务性管理向战略性人力资源工作转变，为企业创造价值。

人力资源效能它应当是一套可衡量的指标体系。通过纵向的，与过去企业自身相比;横向的，与行业中其他企业相比，来发现自己企业存在的问题与不足。这一套指标应当包括两个方面的考量：一是人力资源效率，二是人力资源效益。

人力资源效率的最核心就是提高劳动生产率，提高单位产出量。人力资源在有效率的同时还要有效益，这就要求人力资本增加值的提升，提升员工的价值创造能力，从而提升人力资本的回报率和对企业发展的贡献率。

这就要求企业自身提高人力资源的运营效率与配置效率，提高人工单位投入产出比。激发员工潜能，加大人力资本投入以提升员工的价值创造能力，从而真正提升企业的内在竞争力。

二、如何提升人力资源效能?

人力资源效能提升首先要求经营管理水平的提升，只有管理者把组织的经营管理做到位，人力资源效能自然就提升了。解决“让员工有价值的工作”难题，需要管理者做到以下三点：

(1)让员工明确做事的目标，使之能按照事情轻重缓急的次序做事。

(2)也要懂得分工、授权，采用有效的工具和方法，设定时间节点和评价体系，提升管理技能。

(3)管理者不仅要有好的业绩也要能培养人才，建立宏观的管控体系，从而推动有效决策;企业也需对高管进行有效的激励和约束，从而建立一个效能管理的闭环，使人力资源效能得到可持续的提升。

说得简单，HR一听，依旧不知道该怎么做，下面笔者详细介绍。

1、把握流程再造

流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评：认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节。为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法包括去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。

但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解。HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。但在我们的经验中，仅由业务部门推动的流程再造也多半会以失败告终。

HR介入流程的必要性主要体现在两个方面：其一是业务部门需要HR来驱动流程，换句话说，“流程是跑道，激励是燃料”。要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有激励的注入。就分工和激励来说，本来就是HR最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。

其二是需要HR来评估流程。流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义。换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致。业务部门虽然直接产生业绩的数据流(展现效能的分子部分)。但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法将这些数据流与人力资源(展现效能的分母部分)进行联动分析。这又是HR们的特长。

他们能够提炼出绩效中的有效指标，并且找到衡量该项业务上人力投入的有效指标，形成人力资源效能指标。另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HRBP身后的人力资源管理平台。

2、排班优先

排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。

具体应用上，这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线;而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。

具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本;其二，合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间)，合理搭配工作和休息时间;减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。

排班优化是基于一种运筹学中的线性规划算法。本身就是要在一定的约束条件下计算出人员最少的配置方案。这些约束条件包括一定的劳动饱和度，这实际上就是设定的效能标准。换句话说，人力资源效能不能无限推高，要考虑员工的负荷。

3、效能包干

无论是哪种组织里，HR都会面临一个问题：如何管控?通常情况是：一管就死，下属部门埋怨HR们不给资源，是前线打仗的阻力;一放就乱，只要用人权放下去，编制暴涨、干部提拔不规范、人工成本失控……

HR们要想取得平衡必须要深入基层。区分哪些事情可以管，哪些事情不能管(其实还是在管)。但是，无论HR们如何努力，精力总是有限的。而面对众多的业务部门，巨大的管理负担都会压得自己喘不过气来。所以，HR们的年终总结中总会有一条——深入基层不够。其实，往深入基层的方向上思考出路本来就是错误的。HR们应该管控结果而不是过程。

所以，如果目的是打造组织能力、提升人力资源效能，那为何不把人力资源效能指标包干到基层部门?这个做法简单粗暴，但极其有用。

4、配置干预

HR为业务服务的一个典型场景就是明确人力资源配。或是新业务开展时的设计，或是业务扩张时的增加。但是，HR们在这方面的特长更多是表现为一种“经验”，而不是基于数据的分析。

有了人力资源效能分析的武器，HR可以在业务模块的人力资源配置上给出更加精准的估算。只要建立人力投入与业务量增长之间的关系，也即是建立人力资源效能算法里分母与分子之间的关系。我们就能以效能为红线来控制不合理的人员上涨。

比如，我们会将人数的增长率拉到生产量的增长率下面，以便保证劳动生产率处于持续上升的状态;再如，我们会将人工成本的增长率拉到营收的增长率下面，以便保证人工成本投产比处于持续上升的状态。

这类大原则应该是成熟企业必备的。HR如果能够规划出一种最优的人力资源配置方案，不仅会最大程度上节约人力成本，还能最大程度上节约人均成本。道理很简单，当人员配置出现冗余时，所有人都会认为“其他人会干”，整个企业的人效和财效就会出现失控。

5、组织再造

组织再造是对企业的组织模式进行再造，其调节范畴更广，调节深度触及组织的底层逻辑，更像是一个综合疗程。具体来说，一方面调整组织结构，确认责权分配，重塑指挥条线;另一方面是调整对团队和员工的激励方式，主要指业绩考核方式。

这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。

国内海尔的人单合一模式、日本稻盛和夫的阿米巴经营、美国全食超市的经营团队考核等，都是组织再造方向上的实践。

海尔的模式是由员工根据市场需求，组建了若干的小微生态圈，直接根据用户买单来获得类似合伙人的分配。在这种模式中，员工获得分配有两个前提：其一是小微生态圈获得了市场买单;其二是自己的节点上完成了交付。在这样的模式中，产品必须经过最严格的“用户考核”，而且团队的每个人都没法搭便车，所有人的激励都清楚明了。

稻盛和夫的阿米巴经营模式，则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理是让内部流程的上下游进行交易，将市场的力量传递至组织内部。尽管这样的模式存在定价不清晰的问题，但有稻盛和夫倡导的敬天爱人哲学，辅以“单位时间核算”来计量阿米巴创造的价值。投入信仰的员工也能在一定程度上被激活。

从本质上说，组织再造的这种趋势是走向一种“平台型组织”。即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法量化员工贡献的模式是不可靠的。再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。

相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本。当企业走向平台型组织后，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。