后疫情时代，薪酬激励怎么做更有效?

当前商业环境下，企业薪酬激励不应仅是基于薪酬公平性和竞争力感受的员工一元视角，更需从战略、财务、市场、人才等组织视角出发，做到二元均衡。

二元均衡薪酬激励有三个转变逻辑：从薪酬设计、专业闭环向激励设计、业务驱动转变;从有效薪酬体系向负责任薪酬体系转变;从员工个体一元视角向组织与员工全面视角、二元均衡转变。

一、战略视角：战略转型与聚焦下的薪酬激励重点

找准战略连接，匹配有效激励，是战略视角下薪酬激励需要解答的问题。

A公司明年将实施数字化转型战略，B公司应对竞争，营销区域需进一步下沉，在重大战略事项上，薪酬体系如何去配合、促成战略转型和业务拓展成功?

科石认为，战略转型与聚焦下的薪酬激励重点在于：推动战略所需的组织和人才发展、更紧密地对接和联动绩效达成。

比如：

薪酬向战略承接团队倾斜，增设战略专项奖金;

打破战略性新业务和传统业务之间的薪酬平衡，采取差异化激励模式;

加强战略所需关键人才的薪酬吸引力;

针对战略转型关键点，围绕转型重点岗位，设计岗位薪酬激励方案，拉动能力成长和业绩达成;

新业务采取更为弹性和灵活的薪酬包。

以上都是薪酬激励体系对战略承接的体现。而要能做到，还需要：

想得到：薪酬激励是组织战略转型的内在必要环节。

敢转变：战略要求企业不断突破固有薪酬理念，打破传统薪酬规范，薪酬变革是战略转型的一部分。

二、财务视角：财务与人效视角下的薪酬激励顶层设计

某集团下面有两家子公司A和B：A公司300人，产值3个亿，利润3000万，B公司500人，产值4个亿，利润3500万，行业薪资增幅都在6%左右，来年他们应如何调薪?

答案是差异化，A公司的人效高于B，可享受更高的调薪空间。

财务视角薪酬激励的核心在于：站在人工成本投入回报角度，确定薪酬的总额和分配。

薪酬与人效的关系可以用横纵轴体现，如果横轴是薪酬定位，纵轴是人效，企业合理的薪酬投入应该是中间的绿色地带，即：高人效对应高薪酬、低人效匹配低薪酬。薪酬与人效关系可以参照行业值，标杆值，结合企业的发展阶段、行业地位、历史数据、发展目标来确定。同时，企业应努力实现从低人效低薪酬(左下角)，向高人效高薪酬区域(右上角)迈进，跑出一个绿色地带，形成“薪酬-人才-业绩-薪酬”的良性循环，通过人才竞争和人效提升拉动组织迈向卓越。

三、市场视角：市场与人才竞争视角下的薪酬竞争

原先谈薪酬对标和竞争力，主要强调“行业、规模、性质、区域”四个可比。现今人才流动更加频繁、跨界，我们要做的是更加细化、差异化的薪酬竞争力分析，让薪酬定位更趋精准、有效。

1. 我和谁竞争、谁和我竞争

和谁对标薪酬?仅仅是同行业、同规模、同性质、同区域?No!分析人才的来源、去向，明白“我和谁竞争，谁和我竞争” ，深挖对标对象。

比如，分析公司所需人才进、出的前三位的行业、区域、企业、薪酬，得出的结论会和行业薪酬报告给到的不大一样。

2. 基于人才供需的差异化定薪

薪酬本质上是人才市场供需的反映，关注和分析不同岗位人才供需、变化趋势，可以更加精准地锚定薪酬定位，用最合理的成本招人用人。

比如，某公司同一序列、不同技术方向的工程师在市场上的稀缺性有明显差别，在薪酬定位时可以差异化，而不必拘泥于一般情形下的同一序列同一薪酬市场分位。

3. 竞争者薪酬模式PK

薪酬对标，不光看水平，还要看结构，看激励，看模式，分析特点，优劣，考量全面薪酬。特别是竞争对手薪酬模式，要重点研读分析，针对性PK，如此在抢人大战中才能领先一步。

4. 市场用工替代

人工成本上升，智能化、数字化、自动化用工替代是大势所趋;更高人工成本投入产出性价比的劳务、业务外包也不断成为企业的优选。用智能化和外包替代用工，优化薪酬成本，增加企业薪酬竞争力。

5. 区域差异化

跨域企业，应基于“岗位在哪履职，人从哪招”的二维分析来确定薪酬对标地，人岗分离，不搞区域一刀切，避免错配。比如：一线招的人才不能用三线的工资，三线可招的人无须从一线来。

人才视角：基于人才和需求视角的人才激励要素分析

才视角薪酬激励的核心在于：识别什么是真正的激励要素?薪酬公平性和竞争力只是保障因子，并非激励因子。

曾经遇到过一个案例，同样的销售提成激励方案，对新业务有效果，对老业务却没太多作用。

为什么?老业务跟随企业多年，有车有房有存款，物质激励边际效用已然下降。

怎么办?让老业务去指导新业务，三两组合，用团队业绩绑定激励，光老业务完成业绩还不行，还要新人业绩达标;设立业务导师大奖，评优评星;培养新人让老业务们卯足了劲，销售团队再创佳绩。

这个案例体现了激励期望理论：激励=效价*期望值。激励是员工想要的，才会有效价;员工觉得能实现，才会有期望。两者都具备，才能有实实在在的激励。

精准把握人才激励，做好这几步：1)走出去，开展员工薪酬沟通;2)了解员工真正的期望是什么?3)针对员工期望全面激励;4)分层分类，差异化和针对性激励。

非物质激励已经越来越成为组织文化和员工激励的重要驱动力。多关注情感层的激励要素：尊重，认同，兴趣，价值，成就等;走出奖金和薪酬单一老套路，多样化，内容化，游戏化、PK化的激励形式更新颖抓人，全面立体激励，契合年轻人需求，抵达员工内心。

薪酬分层分类，不再仅是不同职级、序列、类别岗位薪酬的差异化，更应该回归员工的个体本身，抓住激励要素本质去分类差异化，个性化施策。

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