如何预测2023年公司需要多少人才?

企业制定人力资源战略，其中至关重要的是对实现业务目标所需的员工队伍总量进行预测，毕竟所有事情都是靠人干出来的。

正如之前的文章大意，人力资源战略的核心是回答三个问题：有没有人、人会不会、人愿不愿。即对战略所需人力资源队伍总量、人力资源队伍能力、人力资源管理机制进行规划设计与落地实施。

本文就个问题，如何开展人力资源总量预测，介绍四种简单可行的方法以供参考。实际使用时，建议各位HR根据自身企业实际，包括所处发展阶段、行业与业务性质、组织结构等综合运用。

一、基于财务比率及机构定位进行预测

利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能，如人均营收、人均利润来预测人数。优点在于培养全员的经营意识，关注企业最终效益。难点在于人均效能的制定要科学合理，既可实现又具有牵引性。不足之处在于企业效益往往并非人员数量这一单一因素影响，以效益预测的人数通常变动较大，难以形成对人员总量的准确预测和控制。

根据所选取财务比率的不同，包括以下几种方式：

1.基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标

利润较能体现企业最终效益，有明确数据，因此容易实施。此方式可以鼓励各机构提高利润水平，进而减人增效，有利于实现利润目标，适用于企业总体或利润中心定位的二级机构。但这种方式也存在不足之处，主要是人员配置需求与利润没有必然关系，通常与工作量相关。基于利润的预测与基于工作量的预测之间必然产生矛盾。

2.基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标

人员配置需求与营收之间有正相关关系，通过这种方法可以预测总量，适用于快速发展期的利润中心定位的市场组织或经营单元。不足之处在于，可能会导致各机构在配置人员时较少考虑人力成本，从而对利润水平重视不足。如利用这种方式预测人数，应同时配套对利润目标的考核以弥补不足。

3.基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标

适用于成本中心定位的机构。优点在于成本控制，难点同样是人均费用目标的确定，不足之处在于在此种方式限制下企业难以引进高端专业人才。

大家都知道在人群中同样存在“28原则”，关键少数人往往决定了企业的大多数绩效。人均效能的方式往往只能预测用工总量的概数，在此基础上要加大对关键员工的规划，其他员工则可控总量的基础上交由各二级单位自主决定。

二、基于业务模式及所需人员角色进行预测

基于业务模式对用人需求进行建模并预测总量是难度较高，但灵活性较强、预测较为精准的方式。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员的方式。适用于项目制或以团队为工作方式的企业，针对一个典型项目用人需求建模后，对业务目标进行分解明确项目数量便可预测用人总量。

1.首先分析业务模式并明确核心环节

此工作需要HR对企业各类业务模式有深入的了解与洞察，或联合业务骨干共同研讨确定。根据价值发现、价值获取、价值实现、价值增值的业务价值链，梳理业务关键流程及该阶段任务，进而明确所需人员核心能力，作为建模的基础。以我们管理咨询为例，业务模式可提炼如下:

2. 其次明确各环节用人角色、能力、数量配置需求

根据上述各环节任务所需核心能力，明确人员角色，如获取信息端需要有宣传及市场能力以及一定的客户需求洞察能力，则主要需要企业的营销负责人角色及技术负责人的配合。按此逻辑依次明确各环节人员角色及能力要求。

同一类型的业务模式之下也有不同类型的项目，对人员配置的能力及数量亦有所不同。简单分，可以将项目按标的分为大、中、小型。此外，也可按照项目的难度进行区分，分为复杂项目与简单项目。不同类型项目在人员配置上有明显差别。

项目类型划分后，应进一步对每种项目人员标准配置进行明确。举例来说，一个一百万的小型咨询项目需要配置1个项目总监、1个项目经理和2个咨询师。一个三百万的中型项目需要配置2个项目总监、1个项目经理及5位咨询师。此处的不同类项目标准人员配置及总量预测模型的基础。

3.分解业务目标，结合人员复用预测规划期用人总量

无论多大的营收规模背后都是一单一单生意、一个一个项目堆起来的，因此从大向小拆分便可拆分出不同类型的项目数量。

项目数量明确后，按照第2步的标准人员配置便可预测出粗略的各类型(角色)人员总量。

此处不知道您是否注意到一个问题就是人员复用，为提高效率并且加快人才培养，企业中员工往往是身兼多个项目的，尤其是营销负责人、技术负责人等角色。为此，在人员总量中应考虑并剔除人员复用的影响，如技术负责人数量预测便精确为：

技术负责人数量=项目总数/技术负责人平均兼任项目数

对各类型人员数量预测后，加总便有了规划期各类型人员的总量。在此基础上，结合各类人员结构(如橄榄型、金字塔型等)再明确不同能力层级的人员数量。

三、基于工作分析利用定额定员法进行预测

定额定员法适用于生产制造等任务量确定、工作内容确定的场景，是以工作驱动确定人力资源数量的方法。定额定员法要做到科学合理，应满足高效率、满负荷、充分利用工时的原则。原理是按照工作量确定人数，而劳动定额作为计算工作量的标准，在定员中起着重要作用，基本计算公式如下：

人员数量=生产任务总量/劳动定额

企业中有劳动定额的岗位均可采取此种方法确定人力资源总量，根据企业的生产类型和生产组织的需要，一般包括以下方式：

1.按工时定额定员

不同工种之间时间定额是通用的工作标准，采取时间定额可以计算所有的基本生产工人的数量，但应考虑到通常工人实际完成定额任务都会超时的问题。计算公式中，生产任务就是计划期内以时间定额表示的总量，劳动定额任务指一位员工在计划期内应该完成的以时间定额表示的工作量。

2.按产量定额定员

适用于生产量大并且劳动对象单一的企业，比如处理服务工单的呼叫中心、生产量大并且稳定的零件制造厂等。计算公式中，生产任务就是总产量，劳动定额指的是一位员工的平均产量。

3.按看管定额定员

适用于实施多机床看管的生产企业，员工看管定额是一个轮班内的数量。公式中，生产任务即设备总台数，定额即看管数。

4.按岗位定员

按岗位定员是根据岗位的数量、岗位的工作量、员工的平均劳动效率、班次和出勤率等因素确定人数。此种方法与生产量无直接关系，适合于无法计算劳动定额的工作和人员，如辅助工、后勤服务人员等。

此种方式很难找到准确的计算公式，因为总的工作任务量是变动的，员工之间的工作效率差异也比较大。为此，工作抽样是一种方式，抽选各部门典型岗位(对部门职能支撑作用大、配置人数多)，进行一段时间的工作写实，可通过实地观察或工作日志的方式粗略判断工作量是否饱和。根据工作量确定增加或减少人员数量配置。

四、基于管控模式利用比例法进行预测

我们知道企业内部按照价值链可以将所有人员分为两大类，一类是处于主价值链环节的业务人员，一般包括研产销等环节;一类是处于辅助价值链环节的管理或叫职能人员，一般包括人力、财务、行政等部门。

辅助价值链是通过为主价值链提供服务与支撑进而间接创造价值的。同理，职能人员通过服务和支撑业务人员从而产生成效。华为的说法，作战部门多打粮食，后台支撑部门增加土壤肥力。

基于以上逻辑，对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。采取比例法有一个重要的前提条件不容忽视，即集权与分权程度。如果是集团化企业，企业的管控模式会直接影响比例的确定。总体来说，财务管控、战略管控、运营管控的情况下，职能人员的数量是依次递增的。

在管控模式基础上，具体比例定多少合适呢?一般用“三看”的方式来确定：

1.首先是看自己

和过去相比，职能人员服务人数的增加代表着效率的提升。为此，从精简高效的角度讲，职能人员的比例应当比历史有所降低。某企业职能部门服务人数统计如下，当业务人员数量确定后，便可反推相应的职能人数：

2. 其次是看他人

业界优秀企业在管理与职能人员的比例上分别都是多少，这可以给本企业以借鉴。行业数据获取较难，可通过第三方机构获得对标数据，但针对某标杆企业尤其是上市企业的数据相对较容易获得。

以下是某企业及对标企业各类人员比例，数据显示该企业行政人员最为精简，仍有部分数量增加空间;而管理人员比例并非最优。

3.最后是看预算

毕竟管理、职能人员并非直接创造价值人员，数量多少还应取决于有多少人力资本投入预算。

以上四种方法并不是独立使用的，大家可以看到，前三种方式基本上可用来预测业务人员的数量，第四种方式则在业务人员数量基础上预测职能及管理人员数量，前后综合便可得到规划期企业的人力资源总量预测。

篇幅所限，本文仅就人员总量预测的方法进行介绍，具体实施时企业还应结合内部流动率、未来业务增长预期预留出部分弹性，核心是做到供需的动态匹配。此外，关键人员的识别与规划、培养和供给也是重要内容，人员总量的保障与关键人员的保障才能解决企业业务发展有没有人的问题。

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