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字节跳动绩效调整:OKR“砍一刀”

发布人:泛亚人力 发布时间: 2023-04-28 阅读量:1181

据36氪获悉,近日字节CEO梁汝波在内部发全员信称:会将业绩目标制定的和回顾的周期,从双月调整为默认季度。


具体就是把双月OKR改为季度OKR,把公司级的双月会改为季度会。

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一、字节双月OKR改为季度OKR


过去几年,字节一直使用着双月OKR的绩效考核,也是国内互联网公司里比较早推行这一套考核方式的公司。


过去,字节的绩效考核并不以完成率作为唯一标准,而是聚焦于员工的实际产出,这也是字节为什么能够成功推行OKR。


字节能成功落地OKR,除了找到了一个好用的工具,更重要的是做到了管理理念先行,它做到了信息公开、透明,上下对齐,左右对齐,目标一致,利出一孔。

比如字节里所有人的OKR,都在飞书OKR里做了对齐,即使你不认识这个人,但只要你点击他的头像,就能看到他的OKR,从而了解他的工作职责和目标。


2021年,张一鸣宣布卸任字节跳动的CEO时在“内部全员信”中说:


这几个月,有不少同学问我怎么从今年开始没有更新双月OKR。


实话说,对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR,我觉得都挺不满意的。


所以从新年假期,我就在思考双月的,一年的,更长期的OKR,如何不仅仅是线性延伸。


我有一个不一样的想法。我决定卸任CEO的角色,放下日常的管理工作,作为公司创始人,聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。

总的来说,张一鸣对过去一年的3个OKR都不满意,新的一年要思考更长期的OKR。


张一鸣提出的“长期OKR”不仅是重新思考组织的长期战略,还是为企业减重。


比如今年2月17日,梁汝波在全员信里说到的:“会将业绩目标制定和回顾的周期,从双月调整为默认季度。”


OKR会从双月调整到季度,既能释放管理者和人力资源部的压力,又能让他们有更多精力来尝试新的业务和管理,还能预防让OKR落为面子工程。


同时,OKR会的周期调整也证明了字节的业务趋于成熟完整,此时尝试季度会和季度OKR,或许更适用于字节现在的业务节奏。


二、OKR:我要做的事情


OKR代表目标和关键结果。它的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。


德鲁克所说:“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以,企业的使命和任务,必须转化为目标。”


OKR的优点:OKR让组织信息公开、透明,极大地提高了员工参与度,让大家明确目标来使整个团队与组织上下齐心。


OKR的缺点:OKR对企业内部环境,管理都有很高的要求,需要耗费的精力也比较多。


一位字节的HR说:制定一个合格的OKR需要一周甚至更多的时间,还要多拿出约25%的时间去和团队对齐。


OKR是一种管理工具,本身并无好坏,只在于应用的优劣,对于OKR工具的使用,小逻辑有这几点建议:


1、OKR能帮团队创造一个既模糊又清晰的空间,让团队在特定的方向下还保有弹性与提升的空间,如果你的团队工作是测试性、探索性占主导,那么你就可以尝试OKR。


2、如果只是随大众、赶潮流,组织没有一套完整先进的理论,就用不好OKR。


3、OKR不是圣旨,实行季度、年度OKR过程中 ,若发现OKR 定得不好、背离实际,就要根据公司战略、业务方向整改。


4、OKR很容易掉进的坑“形式OKR,骨子里还是KPI”,重要的事情再强调一遍:不要把OKR做成考核工具。


5、OKR目标的制定并不是想定什么就定什么,团队成员需要走进团队,对齐团队目标后制定出目标。


6、仅仅设定一个目标不能带来成功,关键需要通过不断的摸索才有可能找到实现目标的成功路径。


7、OKR打分最多只有1分,大部分人通常只能得0.5-0.8分,如果得了1分,说明目标过于简单。


8、OKR的“O”是一个有野心的目标,不需要过多的量化,“KP”R则是需要量化的,其形成过程是自下而上的。


三、KPI:要我做的事情


KPI代表关键绩效指标。它是一种度量指标,硬性标准约的束力比较强,主要用来判定工作做的好坏。


马云曾说:“不能没有KPI,KPI和历史一样是任人打扮的小姑娘,一个能把KPI设置好的人,才能称为真正的者......”


KPI的优点:KPI的管理思路简单,容易操作,导向性强,有助于个人与组织利益达成一致。


KPI的缺点:KPI并不是所有岗位都适用,并且员工容易陷入只重视短期的指标。


使用KPI时候应该注意什么?小逻辑有这几点建议:


1、KPI也要遵循二八原理,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成,因此必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。


2、KPI就是你考核什么,你就会得到什么。


3、KPI的考核标准不能过高,也不能过低,过高员工达不到标准,过低没有考核的意义。


4、目标设置一定要遵循一个原则:可量化,同时要保证目标项目的相对稳定性。


5、在KPI的管理中,员工需要外部的力量,比如以上司管理者的方式来推动员工实现目标。


6、考核不是为了扣员工的钱,一味的给员工做减法,只会适得其反。


7、KPI不是年前下一个目标就一直埋头做,它可以随团队业务调整而调整,比如团队这个月着重客户反馈,就考核侧重客户满意度,着重销售利润,则着重考核员工业绩。


8、KPI考核目标不是越多越好,对于刚起步,规模不大的公司KPI应该不超过3条。


四、写在最后


不必在OKR和KPI里区分好坏,区分在KPI和OKR之间进行选择是错误的,这两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法,这才是重要的事情。


OKR和KPI也不是非此即彼的关系,如果将它们搭配使用,完全可以成为一对黄金搭档。

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