如何选出好的干部?华为用这4个选拔标准

发布人：泛亚人力发布时间： 2023-06-15 阅读量：1703

一、企业要有干部标准更要在干部选拔时用干部标准

1. 为什么企业要有干部标准?

一个企业越做越大，企业家已经无法独自处理所有事务，就需要层层设置优秀的干部，帮着企业的最高层分管不同的机构或办事处，这个时候就越来越需要有一个好的标准。

没有标准的企业它的胜利一定是偶然的，因为从概率上讲，没有标准就去选干部，选出来的干部好坏参半，假以时日就可能出现尾大不掉等重大问题。只有用一个刻度尺来丈量各级干部，最终选出最有成功概率的、最能够打胜仗的干部，企业才能长治久安。

2.为什么一定要在干部选拔时用干部标准?

干部标准是一套标准体系，它是企业对干部队伍的核心要求和期望。在干部标准做出来之后，它有三个主要价值，第一大价值是统一上下选干部、看干部、评价干部的语言。企业坚持不断的在选拔干部时候用干部标准，在统一语言的基础上，会在越做越大的过程中越来越强。

第二是用来指导选拔干部。

第三则是好的干部标准蕴含着正能量，通过牵引鼓励那些有雄心的年轻干部，对照着公司选干部的标准，提前修炼自己的能力，积累自己的经验，从而有望在未来成为公司的好干部。

二、企业在运用干部标准时要注意哪些问题

1.干部标准不是一成不变的，干部标准要跟着业务的发展不断地优化，与时俱进，华为的干部标准也是不同历史时期有不同的标准。

2.干部标准不是生搬硬套，如果直接拿别人的干部标准作为自己的干部标准会有重大的风险。每个企业的业务实质是不一样的，你选出的干部，主要期望是在你的业务环境下越做越好，但你的业务环境和其他公司肯定是有区别的，所以直接抄作业是搞不定的，容易出现标准不对，无法选出好的干部的问题。

3.好的干部标准是高管和HR“双打”出来的，有不少企业的干部标准太复杂，不好用甚至没法用，因为普遍来说高管没有亲自投入，只是HR通过自身的专业能力和一些渠道获取了较高质量的干部标准。

但本质上干部标准这件事是需要业务高管和HR两边都要投入，各自做一些负责推进。在一起多次讨论，才能定制一个对自己公司比较合适的干部标准。

4.企业一定要坚持用干部标准去选拔干部，有的企业有了干部标准，但是高管们偶尔一用，事情着急的情况下就不管了，先推出来再说。但是干部标准一定要坚持去用，然后再根据业务节奏去不断地完善。

华为也是经历了这个过程，反复地调整，直到找到了一个相对稳定的框架，最终才形成一个统一的标准。一套能够用造血机制形成新的优秀干部，不断循环起来的干部标准。

三、华为干部选拔标准的框架

干部标准是企业对干部队伍的核心要求和期望。结合业界优秀实践形成的评价干部的共用语言和方法，既是企业内部各项干部管理工作的基础，又是支撑企业针对具体岗位明确具体任职要求，持续牵引干部队伍匹配业务战略的需求。

华为的干部标准框架有以下几点：

1.品德(底线)：商业行为中的职业操守、工作作风

华为的干部，首当其冲品德一定要过关，品德是能不能做干部的一个底线要求，品德很差的人会一票否决，再小的干部也不会让你做。

2.核心价值观与使命感(基础)：践行并传承核心价值观、对公司的事业充满热忱和使命感

核心价值观与使命感是基础，华为需要的干部是跟华为一条心，对华为忠心耿耿的干部，要高度认可公司的核心价值观，并能够很有使命感地主动去为公司而工作。

3.绩效(分水岭)：基于责任结果的持续高绩效

绩效是分水岭，就是我们一直强调的只有绩效优秀的人才有机会被选拔为干部。

4.能力与经验(关键成功要素)

能力是支撑持续高绩效的关键行为，经验就是成功实践，干部身上具备的能力和经验，是他从事新岗位的关键成功要素，选哪些能力作为本企业选干部的关键能力，是根据企业多年的实践提炼出来的关键能力项。

四、华为干部应具备的能力

那么华为公司定义的能力和经验是什么，为什么要定义能力和经验?华为的关键能力有很多维度，概括起来就是干部四力，分别是决断力、执行力、理解力和与人连接力这4项，2006年诞生一直用到现在，未来应该也会持续用下去，因为这4个力简洁而优美地去描述了，在华为做干部最应该具备的这些能力。

1.决断力是什么?决断力是一个干部能够在混沌而模糊的环境下，看到未来成功的机会并敢拍板，同时敢于承担拍板后的失败风险。决断力我们也会把它解码为两个能力，一个叫战略洞察，另一个叫战略决断。

具备良好决断力的干部，能够带领队伍做出正确的判断，并勇敢的去迎接胜利。所以决断力作为第一个力是华为公司选拔干部不断强调的能力。

2.执行力有三个子项，分别是责任结果导向，激励与发展团队以及组织能力建设。第一个指向是责任结果导向，就是令行禁止，使命必达。既然决定做这个事，就一定排除千难万险把它做出来，这是执行力。但是华为公司希望的执行力不仅仅是把当下的这件事做成，或者说把当下这仗打胜，更希望的是能够在打仗的过程中团队越做越强，组织能力越来越强，不断涌现出更年轻更强的干部与人才。

同时执行力还要体现在，做成功一件事以后，及时总结经验，做组织能力的建设，这几个加在一起是华为理解的执行力，把单一事件做成，这只是执行力的初级状态。

3.理解力是指我们选机关干部要优先选理解力强的，华为的业务、组织、流程、人脉都很复杂，在复杂的网络中做干部的人，要优先选理解力强，能够准确理解他人表达出来的意思，甚至能准确地判断别人没有说出来的意思。

这样的干部才可能在复杂的组织和流程中，第一次就把事件做对，否则再勇猛的干部，你对事情的理解是错的，肯定不可能有好的结果。

4.连接力是指我们希望选出来的干部能够跟不同的同僚、伙伴、客户打成一片，跟别人一起工作，越工作得到的朋友越多，与人连接的越紧密，华为是要求干部在具备决断力和执行力的同时，也要练习和提升自己的与人连接力，在打胜仗的同时，不断地团结更多的伙伴和更多的客户，从而能够持续的、长远的、长期的打胜仗。

华为对经验的定义是从几百上千条经验中逐渐找到了分类的规律，并分成了业务性经验、管理性经验、开创性和扭转劣势的经验、变革的成功经验4个类别，前三类经验并不涉及到干部具体做研发还是做销售还是做供应链，而强调的是指这个干部一定有与众不同的独特的本领，在别人都搞不定的艰难环境下他能搞定。

华为的很多高级干部都是通过自身经历了这个叫开创性经验或者扭转劣势的经验，从而获得公司的认可和快速提拔的。

五、为什么要坚持从打胜仗的队伍中选干部

绩效是分水岭这句话就六个字，但实质上要真正做到是极其艰难的。

真的要把它做到，让人觉得这是一个不可触碰的规则，是一个铁一般要遵从的纪律，是需要公司的最高层们在选干部的时候，坚持10年20年。每一次都要确保只有打了胜仗的干部才提拔他，打了败仗的，对不起周期内你就毫无机会了，任何理由都不接受。

只有达到这样一个强度，才能够通过高层的言行一致，形成示范效应，才能持续地树起正气，为公司的未来不断的积攒优秀的干部。这个事听起来正确，做一两次不难，难的是长期坚持，当它走向了铁杵磨成针这样一个让人感觉伟大的规律之后，就会发生巨大的威力。

华为选干部也是一样，通过持续的坚持，只有打胜仗的地方才允许提拔干部，自然而然就在组织中树立了正循环的导向，使得华为的干部越来越强。

华为通过坚持一些朴素的真理，长期坚持之后，它带来巨大的改变，通过影响大量年轻人的心，最终形成前赴后继的一个良好局面。