华为如何制定「绩效考核指标」?
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发布人:泛亚人力
发布时间: 2023-06-27
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在设计考核指标的时候,我们要去理解整个战略到流程再到组织的整件事情,战略是如何分解的,流程是怎么驱动组织的,只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。华为的战略包括战略管理和战略运营(这里的运营并非指的是客户运营,而是指企业内部的管理运营),这是一个完整的流程。
那么,这整个流程的核心是什么?
个叫做价值流;第二个叫做绩效考核流。
下面将从这两大方面分别进行阐述。
一、价值流
个概念,价值流。 首先,管理的本质是什么?我认为是打造最简单高效的价值创造流程。
而什么是价值,在战略上非常重要。战略要去确定这个价值到底应该是什么,要引导所有的业务流去确定什么是价值,这就叫价值流。 我们需要想明白,未来3~5年内,对于企业来讲,核心价值是什么?其中一个重要的点就是:谁是我们的价值客户或者目标客户?什么是我们的价值业务范围,即提供的产品和解决方案以及服务是什么? 举一个运动服饰企业的例子。在他们原来新产品设计的价值创造流程里面,只是简单的借鉴国外的设计,消费者一直是缺席的。 在我看来,以客户需求为始,到客户满意交付为止的端到端流程很重要,因此我建议他们一定要把设计师跟消费者之间的流程连接起来,构建一个消费者实验室,把消费者源源不断的需求导入进来。
这个时候,你会发现,你的视角不一样了。 举个例子,为了做他们的案子,我还买了他们的鞋,但是他们的鞋并不适合我,因为我长期站着讲课,很累,我就希望鞋能有效减少疲劳感。所以,能不能针对教师群体开发一款鞋吗?还有餐馆里面走来走去的服务员,他们肯定希望鞋能防水防滑,对鞋的舒适性也有着较高的需求。 其实在服装行业,过去几年鞋的销售收入占比明显增长了很多。他们完全可以针对上面提到的这些类似群体去开发功能型的鞋。 再比如,他们原来只做经销零售,竞争十分惨烈,而且他的客户和竞争对手都是外国品牌,虽然经过多年发展,已成为最大的国产品牌,但是与国外对手相比仍有较大差距。 当时我就跟他们讲,虽然穿衣服的都是最终的消费者,但你的客户就只是经销到零售以及目前线上的吗?还有没有其他方式触达更多客户? 结果去年年终他们开始做团购,今年团购就能做到一个亿。当然,原因也包括在过去两三年以及未来三五年,团购本身都是一个非常好的市场。 如果你的战略里面,认知到团购是未来很好的机会,这就叫价值流,这是在战略上确定的。比如在海外做互联网的线上营销时,国家以及区域的选择也是一个价值创造行为。
二、绩效考核流
如果价值流用来定义应该选择什么和做什么,那么第二个概念——绩效考核流,就是去判断这些选择究竟对不对和有没有做好。
1. 绩效考核的目的,是为了实现战略
有人说绩效管理不是人力资源部的事吗?其实不然,战略跟绩效管理是天然结合的。 绩效考核的对象是谁?是个体吗?根据现在的管理观念来说,肯定不对;那么绩效考核的对象是组织吗?这句话也不完全对。 绩效考核的应该是价值创造流程对应的组织,只有价值创造流程变得越来越优秀,对应的组织绩效才会优秀。如果价值创造流程本身不优秀,而组织的考核结果是优秀的,这是完全不合理的。 举个例子,我有一个客户在武汉的一家科技公司做HR的老大。我 16年去他们公司,他说汪老师我有一个困惑,去年我们三大事业部的业绩都不好,但是职能部门业绩都达标了,结果按照原来的承诺,业务部门的奖金比职能部门还少,这样合理吗? 我说太不合理了。业务部门的绩效不好,所有支撑业务部门的部门就应该全军覆没,根本无需讨论。绩效管理的目的是为了什么?当然是为了实现战略,为了能给客户创造更多的价值,这才是绩效管理。人力资源部的岗位不仅仅是能够把考勤做好,能够把分打好,而是作为支撑,把客户服务好。 在华为,人均效率几乎是人力资源部永恒的考核指标。对于人力资源部而言,引进更优秀的人才是他的职责,但是如果不用这个指标去牵引他,好不好全由业务部门说了算,那他的指标就是招进来一个人,仅此而已。
如果人力资源部恨不得这个人进来以后,价格要更低一些,而且这个人特别优秀,再把人均效率拉上去,那么为了选这个人,为了性价比,他必须去拼命理解业务,筛选更好的人才。
当他尽量把所有的事情都干完,那么业务的老大们只需用很少的时间就能够面试这个人,从而节约了业务部门主管的时间,以达到更好的为客户服务的目的。
那么,考核指标又从哪里来?为什么要制定考核指标?很多人也许会认为是组织,所以针对这个组织去想考核指标是什么,这显然不对。
考核指标应该根据业务创造流程去设计,因为你是需要价值上的流程变得更简单高效,更能够满足客户需求,更能够创造价值。
2. 华为如何定绩效考核的指标?
举一个复杂一点的例子。2012年到2016年,华为有一个很重要的业务之一,就是做基站,这些案子都很大,动不动就几千万美金,甚至上亿美金,所以整个工程建设周期很长,长达6个月甚至更久。 首先看一下正常的逻辑是什么。解决方案经理签了合同后,交付经理基于这个合同采购,然后重新分包,再逐一进行检测,最后建完了客户验收,验收以后回款。这个流程看起来很合理,对不对?但对于华为来讲不合理。 因为在华为,端到端的价值创造流程的建设和优化是管理者的职责。
所以对于华为欧洲区整个营销建设的老大来说,他必须优化这一流程。
最后他们设计出来一个非常奇葩的考核指标,叫做四大弹性费用占销售收入的比例。 四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用,这四大弹性费用占整个销售收入的比例,在2012年是12%,到了2016年,通过4年的优化,这个数字变成了6.8%。也就是说,这5.2%都是挤出来的利润,这才叫做简单高效。 那华为是怎么做的呢?原来的方式就是解决方案经理签了合同后,他就不管了,但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度,然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。
所以在供应链采购的时候,会针对所有的经纬度去测算应该采购什么,同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购,可以精准的从公司总部直接投递到精准的点,去掉了中间的环节,从而节约大量的物流仓储成本。
同时因为整个建设周期在一开始就定下来了,所以整个安装过程匹配效率就变得更高。 其中最核心的原因是经过优化后,从6个月的工程建设周期缩短至4个半月,省下来1个半月时间,所以才能把库存的费用降低,把应收管理费用降低。同时因为整个过程需要客户经理配合各种事情,缩短的周期自然也在很大程度上降低了销售管理费用。
那么问题来了,这个5.2%的考核指标是怎么设计出来的?如果针对每个组织去设计指标,无论是针对解决方案经理、供应链经理,还是客户经理、工程建设经理,都没有人会认这个指标,因为不合理。 如果不能从端对端的流程去看,根本就不会有这个指标。
所以做一个考核指标之前,不要先想到要考核谁,是先有考核指标,再去想考核谁。
这个指标设计出来没有人被考核,不知道考核的是谁,那怎么办? 其实很简单。
那就是将这4个人构建成一个虚拟组织,说这个指标要考核你们,你们4个人自己商量,总之费用降多少,我每年给你指标,如果你超额完成了就获得大把奖金,没完成就接受惩罚。当然,没做管理之前,肯定是存在大量的浪费,这一点他们自己心里也都很清楚。所以,他们也很乐意。 从端到端流程的角度去思考,最核心的在于整个欧洲区交付和销售的老大,他得去思考这件事情,这是一个高层管理者的管理职责。
3. 不同的企业生命周期,考核指标不同
绩效考核的目的是期望价值创造流程变得更加的优秀,即最简单高效。所谓的“最简单高效”就意味着没有“最”,因为没有最好,只有更好,所以才要不停的去追求最好。
为什么那时华为会做这件事情?因为当时欧洲区制定了一个很重要的战略叫做“卓越运营”。指你的运营效率要在行业里面排前3位,甚至是第1位,所以你就会去梳理整个运营效率里面低下的地方,去进行优化。 但在2008-2009年做这个流程优化就非常不合适。那时候华为在开疆拓土,重点是要拼命的鼓励大家开疆拓土,有点浪费容忍就行。因此在不同的生命周期每个不同的阶段,战略的重点会不同,绩效管理自然也会不同。
由此可见,,考核指标注定是动态的,而不是静态的。因为客户需求会变,战略目标会变,会导致整个战略解码会变。当然这个动态也不是说每天都变,而是每年去梳理,有可能最终一两个理念是一样的,但是都需要通过重新梳理得出。 那为什么还是有不少公司考核指标很多年都不改变?不过是因为他们管理惰怠,想要简单方便而已。 第二,考核指标注定是复杂的,而不是简单的。当设计考核指标的时候,你要去理解整个战略到流程再到组织这件事情,战略是如何分解的,流程是怎么驱动组织的,只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。 最后需要提醒的一点是,很多人喜欢华为的流程,华为完整的以客户为中心的流程化运营管理体系固然很好,但他只是匹配华为复杂的业务产品才最简单高效。
因此千万不要直接抄华为的流程,而应该从管理的角度仔细想想,自己公司最核心的、端到端的、最简单高效的价值创造流程是什么,也许你会发现,自己原来的流程从一开始就是错的。