如何发挥不同薪酬模块的激励效果，为员工“打满鸡血”?

“薪酬激励”一直是人力资源管理体系中的核心内容。其难点是没有固定的可以长期使用的范式，必须时刻关注市场信息，差异化、个性化地制定人才激励方案;其痛点是如何提升激励的有效性、活力的调动性和方案实施的体验性。

很多人力资源管理者，一味强调工资包的激励作用，弱化奖金包的绩效作用，认为中长期激励就是吸引和保留人才的绝佳利器，而对日常员工的关怀和认可管理却基本忽略。

本文重点介绍不同激励内容的思考出发点，以及对不同类型人才的激励形式。

一、最简单的激励方式：“工资包”和“奖金包”

“薪酬激励”最为普遍应用的形式就是“工资包”，而工资包的主要展示形式就是“等级工资表”。

“等级工资表”是由纵向的“职级职等”和横向的“档位”组成。根据外部市场薪酬数据和公司现阶段的薪酬策略确定基准档位(一般是中位档)的数值，不同层级再设定不同的档差(即每次横向涨薪的幅度)，等级工资表就基本形成。

每年年初，人力资源管理者都会有一个重要任务，就是薪酬调整。几乎每年都会有很多人力资源管理者问同类问题，比如“今年涨薪该涨多少”“今年工资包整体涨幅预算该定多少”等。

工资包增长幅度一般跟国家宏观经济和企业当年经营效益相关，90年代中后期一直到2015年前后，迎来了经济的快速增长期，国家GDP涨幅较高，企业工资包涨幅更看重当年的经营效益，一般采用“双低于”策略(即工资涨幅低于营收增长，低于利润增长)，而2015年后期，企业则更偏重宏观经济。所以，建议在员工人数不变的情况下，企业每年工资包增幅只要超过国家GDP增长就可以了。

那么问题来了，“3-5%”的增长能激励员工吗?

有这个疑问的人，就误解了工资包的实际价值。工资包是保障性的，即赫尔伯格的双因素理论中的保健性因子，所谓保健性因子就是“没有它，肯定不满意，有了它，也不一定满意”。工资包设置真正的目的是“明确企业激励导向，解决每年给谁涨薪的问题”，未来工资包总额涨幅虽然“小”，但如果只激励组织中“20%”的人，还是能起到激励导向明确的作用。

等级工资表设计的重点不是货币数字的确定，而是游戏规则的明确。横向的“薪档调整”跟绩效管理有关，纵向的“薪级调整”跟任职资格有关，即“业绩”和“能力”。

如果说“工资包”是存量，“奖金包”就是增量。

奖金包是可有可无，跟组织经营业绩挂钩的。一般而言，不同职类会设置不同的奖金方案，而奖金方案设计的步就是奖金来源。

比如管理职类奖金更多来自于利润总额、业务职类则来自于回款、研发职类可能来自于新签合同额或来自于年初的财务预算，专业职类则更多来自于营业收入。

奖金包设计的核心是团队不同人员如何相对合理地分配奖金，如何评价其价值的大与小或贡献的多与少。一般而言，“奖金分配”会使用层级系数法、岗位系数法、角色系数法等，均是从某种角度对其价值贡献的确认。

奖金包与工资包最大的区别在于其与绩效管理的深度捆绑。

组织绩效决定着奖金的“发”与“不发”，个人绩效决定着奖金的“多”与“少”，从这个角度来说，绩效工资和绩效奖金就是两个概念。

绩效工资是工资包的组成部分，是根据个人绩效决定其发放多少的，在没有全面施行个人绩效管理的企业，绩效工资也就是固定的。就算是浮动的，激励或约束效果也是微乎其微。

而绩效奖金则跟组织绩效或团队绩效直接相关，可能没有，也可能超出预期，其激励效果是绩效工资比不了的。

二、薪酬激励的有效补充：津补贴和福利

人才激励不能一味地强调工资奖金，被认为是“边角料”的津补贴福利也能发挥重要作用。

我们在做管理咨询的过程中，经常会问企业员工代表一个问题，“我们企业都有哪些福利”，得到的反馈经常是“什么福利都没有”，而在后期的梳理过程中发现，这个企业的津补贴和福利等项目达到三十多项。

为什么员工没有感知呢?因为它们藏在各种各样的制度流程里。

所以，企业首先应该做到的就是“福利的可视化”，形成一目了然的“福利地图”。

其次，做福利不能“常规化”和“普通化”，不能追求“满意度”，而是要追求“体验度”。一个互联网大厂重新定义了人力资源的属性，放在“福利管理”特别恰当，即好玩属性、用户属性和产品属性。

“好玩属性”指的是需要更多的乐趣、更多的创新、更多的新奇体验;“用户属性”体现在更多的互动、更多的差异化、易触达的和超预期的;“产品属性”表现为可自选、定制化等。

福利不仅是薪酬激励的有效补充，也是打造雇主品牌的有效手段，也就是说薪酬管理外部竞争性有个重要内容，即福利的外部竞争性。

三、吸引和保留人才的方式：中长期激励和荣誉表彰

中长期激励已经成为企业常用的人才激励手段，也是吸引和保留人才的主要方式。但推广和落实企业中长期激励需要两个条件：

，就是“被激励人群”对行业或企业的长期发展有乐观预期;第二，企业拥有良好的激励文化和激励承诺。

中长期激励方案的制定并不是难点，真正的难点在于激励对象和激励额度的确定。

激励对象不能“大水漫灌”降低激励强度，也不能“一刀切”“唯层级论”，提升“躺平”和“吃大锅饭”的概率，更不能“随意而为之”失去激励导向，激励对象需要与业绩、能力、价值观、贡献等紧密挂钩，打破“论资排辈”的怪圈。

激励额度的设计也需要仔细考量，“力度小了”就变成了普通激励，达不到强化人才粘性的作用;“力度大了”容易造成期望阈值提升，后期如果不能延续激励力度，那么激励效果就会逐渐弱化。

最后，我们说以“非物质激励”为重点的荣誉和认可管理。在评价机制和结果没有达到团队认同和相对认可的前提下，荣誉表彰和认可最好以“非物质”的形式出现，如奖状、徽章、证书、纪念品、伴手礼等等。

某一家企业，对优秀员工、优秀干部等荣誉的评选，多年来一直是非物质形式的，也没有太多波澜，有一年突然开始发现金，优秀员工八千，优秀干部两万，结果引起大部分员工的不满，认为该企业的评价机制有失偏颇，甚至怀疑是暗箱操作，企业老板无奈地感慨“好人难做”。

“人才激励”需要根据企业发展情况和业务特点来针对性的制定，也需要根据不同人才类型进行差异化设计。

比如，技术研发类人才关注奖金方案和任职资格晋升的激励，管理类人才更为关注工资包标准和中长期激励方案，而业务类人才关注的奖金计算方法和相关津补贴，操作类人才关注整体收入和企业福利项目等等。

在企业物质激励的边际效应递减，甚至造成了浪费的情况下，可重视运用非物质打造激励的第二曲线，释放人的潜能，使员工通过自我驱动创造价值。

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