泛亚人力  >   >  如何发挥不同薪酬模块的激励效果,为员工“打满鸡血”? 

如何发挥不同薪酬模块的激励效果,为员工“打满鸡血”?

发布人:泛亚人力 发布时间: 2023-02-16 阅读量:667

“薪酬激励”一直是人力资源管理体系中的核心内容。其难点是没有固定的可以长期使用的范式,必须时刻关注市场信息,差异化、个性化地制定人才激励方案;其痛点是如何提升激励的有效性、活力的调动性和方案实施的体验性。


很多人力资源管理者,一味强调工资包的激励作用,弱化奖金包的绩效作用,认为中长期激励就是吸引和保留人才的绝佳利器,而对日常员工的关怀和认可管理却基本忽略。


本文重点介绍不同激励内容的思考出发点,以及对不同类型人才的激励形式。

4配图01.png

一、最简单的激励方式:“工资包”和“奖金包”


“薪酬激励”最为普遍应用的形式就是“工资包”,而工资包的主要展示形式就是“等级工资表”。


“等级工资表”是由纵向的“职级职等”和横向的“档位”组成。根据外部市场薪酬数据和公司现阶段的薪酬策略确定基准档位(一般是中位档)的数值,不同层级再设定不同的档差(即每次横向涨薪的幅度),等级工资表就基本形成。


每年年初,人力资源管理者都会有一个重要任务,就是薪酬调整。几乎每年都会有很多人力资源管理者问同类问题,比如“今年涨薪该涨多少”“今年工资包整体涨幅预算该定多少”等。


工资包增长幅度一般跟国家宏观经济和企业当年经营效益相关,90年代中后期一直到2015年前后,迎来了经济的快速增长期,国家GDP涨幅较高,企业工资包涨幅更看重当年的经营效益,一般采用“双低于”策略(即工资涨幅低于营收增长,低于利润增长),而2015年后期,企业则更偏重宏观经济。所以,建议在员工人数不变的情况下,企业每年工资包增幅只要超过国家GDP增长就可以了。


那么问题来了,“3-5%”的增长能激励员工吗?


有这个疑问的人,就误解了工资包的实际价值。工资包是保障性的,即赫尔伯格的双因素理论中的保健性因子,所谓保健性因子就是“没有它,肯定不满意,有了它,也不一定满意”。工资包设置真正的目的是“明确企业激励导向,解决每年给谁涨薪的问题”,未来工资包总额涨幅虽然“小”,但如果只激励组织中“20%”的人,还是能起到激励导向明确的作用。


等级工资表设计的重点不是货币数字的确定,而是游戏规则的明确。横向的“薪档调整”跟绩效管理有关,纵向的“薪级调整”跟任职资格有关,即“业绩”和“能力”。


如果说“工资包”是存量,“奖金包”就是增量。


奖金包是可有可无,跟组织经营业绩挂钩的。一般而言,不同职类会设置不同的奖金方案,而奖金方案设计的步就是奖金来源。


比如管理职类奖金更多来自于利润总额、业务职类则来自于回款、研发职类可能来自于新签合同额或来自于年初的财务预算,专业职类则更多来自于营业收入。


奖金包设计的核心是团队不同人员如何相对合理地分配奖金,如何评价其价值的大与小或贡献的多与少。一般而言,“奖金分配”会使用层级系数法、岗位系数法、角色系数法等,均是从某种角度对其价值贡献的确认。


奖金包与工资包最大的区别在于其与绩效管理的深度捆绑。


组织绩效决定着奖金的“发”与“不发”,个人绩效决定着奖金的“多”与“少”,从这个角度来说,绩效工资和绩效奖金就是两个概念。

绩效工资是工资包的组成部分,是根据个人绩效决定其发放多少的,在没有全面施行个人绩效管理的企业,绩效工资也就是固定的。就算是浮动的,激励或约束效果也是微乎其微。


而绩效奖金则跟组织绩效或团队绩效直接相关,可能没有,也可能超出预期,其激励效果是绩效工资比不了的。


二、薪酬激励的有效补充:津补贴和福利


人才激励不能一味地强调工资奖金,被认为是“边角料”的津补贴福利也能发挥重要作用。


我们在做管理咨询的过程中,经常会问企业员工代表一个问题,“我们企业都有哪些福利”,得到的反馈经常是“什么福利都没有”,而在后期的梳理过程中发现,这个企业的津补贴和福利等项目达到三十多项。


为什么员工没有感知呢?因为它们藏在各种各样的制度流程里。


所以,企业首先应该做到的就是“福利的可视化”,形成一目了然的“福利地图”。


其次,做福利不能“常规化”和“普通化”,不能追求“满意度”,而是要追求“体验度”。一个互联网大厂重新定义了人力资源的属性,放在“福利管理”特别恰当,即好玩属性、用户属性和产品属性。


“好玩属性”指的是需要更多的乐趣、更多的创新、更多的新奇体验;“用户属性”体现在更多的互动、更多的差异化、易触达的和超预期的;“产品属性”表现为可自选、定制化等。


福利不仅是薪酬激励的有效补充,也是打造雇主品牌的有效手段,也就是说薪酬管理外部竞争性有个重要内容,即福利的外部竞争性。


三、吸引和保留人才的方式:中长期激励和荣誉表彰


中长期激励已经成为企业常用的人才激励手段,也是吸引和保留人才的主要方式。但推广和落实企业中长期激励需要两个条件:


,就是“被激励人群”对行业或企业的长期发展有乐观预期;第二,企业拥有良好的激励文化和激励承诺。


中长期激励方案的制定并不是难点,真正的难点在于激励对象和激励额度的确定。


激励对象不能“大水漫灌”降低激励强度,也不能“一刀切”“唯层级论”,提升“躺平”和“吃大锅饭”的概率,更不能“随意而为之”失去激励导向,激励对象需要与业绩、能力、价值观、贡献等紧密挂钩,打破“论资排辈”的怪圈。


激励额度的设计也需要仔细考量,“力度小了”就变成了普通激励,达不到强化人才粘性的作用;“力度大了”容易造成期望阈值提升,后期如果不能延续激励力度,那么激励效果就会逐渐弱化。


最后,我们说以“非物质激励”为重点的荣誉和认可管理。在评价机制和结果没有达到团队认同和相对认可的前提下,荣誉表彰和认可最好以“非物质”的形式出现,如奖状、徽章、证书、纪念品、伴手礼等等。


某一家企业,对优秀员工、优秀干部等荣誉的评选,多年来一直是非物质形式的,也没有太多波澜,有一年突然开始发现金,优秀员工八千,优秀干部两万,结果引起大部分员工的不满,认为该企业的评价机制有失偏颇,甚至怀疑是暗箱操作,企业老板无奈地感慨“好人难做”。


“人才激励”需要根据企业发展情况和业务特点来针对性的制定,也需要根据不同人才类型进行差异化设计。


比如,技术研发类人才关注奖金方案和任职资格晋升的激励,管理类人才更为关注工资包标准和中长期激励方案,而业务类人才关注的奖金计算方法和相关津补贴,操作类人才关注整体收入和企业福利项目等等。


在企业物质激励的边际效应递减,甚至造成了浪费的情况下,可重视运用非物质打造激励的第二曲线,释放人的潜能,使员工通过自我驱动创造价值。

上篇:企业禁止办公室恋情,以员工谈恋爱违规为由开除员工合法吗?

下篇:天津实现新生儿“出生即参保”

微信咨询
 

扫码添加官方客服 为您提供专属答疑

在线客服 员工服务
 

扫码关注泛亚人力 随时随地自助查询

服务热线

400-623-9996

投诉建议
 

投诉提交表