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华为、阿里、腾讯对HRBP的职责与定位有什么区别?

发布人:泛亚人力 发布时间: 2023-06-28 阅读量:1408

近期,似乎有越来越多的HR,因为在当下工作中受到了不少挫折和打击,开始怀疑HRBP存在的价值和意义。


业务发展好不好,业务团队稳不稳,业务创新多不多...


这些目标的完成,并不能只来自于利益相关方,而是需要第三方客观独立的视角与帮助。

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一、老板需要什么样的BP?


1. 软性方面,主要是指惯习、价值观与文化。


惯习上,培养、形成我们职业的工作习惯,让“做这件事情的目的是什么”成为工作中的条件反射,使得千差万别的工作任务(不同场域)完成成为可能。


价值观与文化,通过企业实际发生的案例(有正面的,更多的时候是负面的),并采取多样的形式,推动文化与价值观的落地。


2. 硬性方面,主要是指洞察和建立认知模型的技能要求。


对于许多朋友来说,洞察这个词并不陌生。现在企业在各个场合对管理者提出要具备相应的洞察能力。但对于洞察亦是众说纷纭。


例如,BLM模型中对市场洞察做了明确的界定——从宏观分析、客户需求与痛点、竞争对手策略等维度,去了解、分析与觉察对客户、你和竞争对手的影响(趋势、机会和威胁等)。

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3. BP怎么支持业务?


每家企业情况是不一样的,BP的工作是“脚踏两只船”,一只脚在业务,一只脚在人力,将人力工作蕴于业务之中,缩小缺口。


同时,我们也看到财务领域也在讲BP,讲财务BP,这也是管理职能部门与业务补缺口,缩小缺口的其他例证。


这就涉及到回归HRBP人力资源伙伴的问题,记住是伙伴。伙伴是什么?共付努力、共担风险、共享收益。


然而,我们多数BP的是一种“受害者心态”的,即你们业务搞钱的,你们说了算,我们来服务你,行啊你们提要求啊,姿态过低。这就不是伙伴了。


因此,HRBP的工作是围绕支持业务,缩小缺口来展开的,缺口的缩小不是抱着盒子、工具箱,而是基于具体的业务需要,在HR领域上做功。


二、HRBP的职责与定位


HRBP职责的一般定位在深度人力资源业务合作伙伴,我们通过下面一张图找个印象。

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对照上图,尽管每家企业的BP职责和定位都不尽相同,总体来说,主要是围绕效能、人才、协调和文化四个方面予以职责澄清和定位。


以某家企业为例(学的阿里),其HRBP的责权利如下:


角色:业务部门的政委责任:配合业务部门做好业务团队中的组织、人才、绩效与文化工作权利:在价值观上具有一票否决权,并捍卫制度的严肃性

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▲某公司HRBP的职责示例


如图,我们可以看到绝大多数企业的HRBP(的殷切期望)是做的比较全的,从组织、人才、绩效、文化都涉及,但据反馈,事务性工作和辅助性工作仍然居多。


对于如何成为真伙伴,比如哪些需要业务部门配合,如何配合的这一最核心的问题,始终没有呈现出来,甚至鲜有去直视的。


换言之,我们开展HRBP定位与职责工作的时候,业务是“不在场的”,我们可爱的BP同学坐在跷跷板的一头,跷跷板的另一头往往没有人,独自玩跷跷板。

为了不独自玩跷跷板,很多时候我们就陷入了姿态过低的服务心态,比如各种提温度的小会大会或者团建文体上,给业务提供“情绪价值”,对方觉得开心了,心情舒畅就陪我们的HRBP同学玩几下跷跷板。


显然,这是不够的,不是真BP,真伙伴。


所以我们看到华为、阿里前期的BP团队搭建是从有业务经验的人中选拔的,至少是搭配起来——有业务的,也有纯人力的,基于不同的角色定位,且“能够说得上话”,彼此有需求,这样才是伙伴。


三、HRBP的伙伴之路


如何成为一个好的业务伙伴?或者换句话来说,如何理解与支持业务,缩小管理与业务的缺口,这是我们成为伙伴之路的首要问题。


我们从战略与经营、业务流程两个方面来做探索交流。


1、战略与经营


你要谈业务合作伙伴,在职责里面又总去提协助战略制定等字眼,那末适当地了解战略与经营是必要的,尤其对于BP团队的负责人而言。


你都不知道啥是战略,还怎么协助呢?大多数情况,我发现很多人喜欢提这个词儿,但并不知道它到底指什么,甚至边儿都碰不着。


从战略与经营角度,我们能从比较高的层面去理解业务,便于我们从全局角度去发现与识别管理与业务的缺口,BP可以有自己的工作节奏,但大的方向要始终对齐大的战略与经营目标。


2、业务流程


HRBP是业务合作伙伴,你是要支持业务的,流程是什么?一定程度上一个公司的关键业务流程就是业务,对业务流程的了解与梳理,往往是具体工作开展的步。


业务流程有几个方面是需要去关注的。可以从以下几个方面去关注与开展:


(1)一个是总体的流程框架


(2)一个是关键业务流程梳理与优化


(3)一个是流程与IT的关系。


我们发现,很多企业的HRBP团队在做任职资格体系,逐步去明确“一个优秀的BP应该长成什么样子”,具备什么能力可以胜任。


在BP整体尚处于蹒跚学步的时候,笔者以为去做BP任职资格体系是不适当的,换句话说,谁也不知道一个优秀的BP长什么样子,大家都在路上。


都在路上,谁能快速学习,并能去真正的去支持业务,缩小管与业务缺口的BP就是好BP,而且还是动态的(业务就是动态的,BP随之也是动态的),因此创新性学习就显尤为重要。


四、如何成为一个优秀的HRBP?


作为一枚HRBP,你一定要知道的是:


人是人,问题是问题,问题的解决需要清晰的原则;但对人需要尽量的友善和宽容,一再吐槽和抱怨,只会让你和业务越来越远。


有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法,这是十分危险的。


因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务,是在自身企业环境中成长出来的。


我们不能简单盲目地模仿,而要去仔细分析,他们是如何了解业务、为业务赋能,然后将其灵活地应用到自己的工作中。

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