领导力发展之从管理职能部门到事业部总经理

发布人：泛亚人力发布时间： 2021-06-17 阅读量：1034

在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。随着职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，者可以通过了解六个力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。

这个力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这项工作对公司至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权，具有天赋的者常常感到如鱼得水。他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。同时，这也是一个职业的巨大跨越，主要体现在技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题（尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常重要）。

现在，他们全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。

在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。

力发展中更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。

当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的流程就受到阻滞。例如，一个常见的问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。

当事业部总经理不理解或者不重视支持部门的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果们轻视或者忽略了他们的作用，他们在工作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。

以上是泛亚人力整理发布的相关内容。

泛亚人力（FairHR），成立于2004年，面向国有企业、事业单位、优秀民营企业提供人事用工管理（员工派遣，全国社保，薪酬服务，商业保险，员工福利）；业务外包管理（岗位外包，企税优化，共享服务中心）；管理咨询服务（劳动法律服务，人才测评，EAP）；灵活用工管理（灵活用工结算）等专业人力资源服务。作为中国人力资源行业创新实践者，泛亚人力以合规安全的标准流程，细致专业的服务，推动企业人力资源管理升级。