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3个月、1年、3年、5年离职的员工,代表5种内部管理隐患...

发布人:泛亚人力 发布时间: 2023-07-20 阅读量:871

面对员工的离职,很多老板觉得很困惑:公司能给的提供的好像不比别的公司差,他/她又嫌弃工资低吗?所以他们认为需要做分析,但很多老板认为的分析就是直接问员工:“你为什么要离开我们公司呢?”这时候,基本上得不到真实的答案。


加不加薪只是老板的看法,但是员工因为什么离开的真实原因不一定只是加薪。

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一、问答


如果想从员工那里得到一些答案,可以在他离开公司一到两个月之后,再打电话问原因做调研。 开诚布公地问员工:“我还是很想了解一下,当时你离开公司的原因是什么?真的,你在这家企业里面也待了5个月,虽然不是很久,但是你也是为了我们好,你也是有那份心希望这个企业更好,所以,告诉我一些原因,让我可以让这个企业变得更好,谢谢。”通常这个时候,员工会说出真实的答案,毕竟多数时候离职员工和企业并不是死对头。 当我们把调研的员工离职的答案都汇总在一起以后,就很有可能就能够得到真实的答案。


二、离职的本质原因


实际上,关于某个阶段员工频繁离职的原因,已经有一些共性被验证,比如,如果招聘的人,在3个月不到的时间,就纷纷提出离职。请问这是哪里出现了问题呢?有几件事情没有做好。


,招聘肯定出了问题。招聘的标准到底有没有清晰明确和被执行?


第二,招聘的能力可能不够。


第三,新员工进来之后,有没有新员工入职培训和新员工融入项目的实施?


第四,员工期望值过高。


如果定义负责招聘的职员的KPI是招聘率的话,很有可能他只是拼命地将人招聘进来就完事了。而且他很大可能会招进来很多质量不高的员工,而为了让质量不高的员工进来,他会提高期望值。


当新员工进来之后,发现并不是这么回事,所以,3个月内,就离开了。 所以,在3个月内离职的员工一般是因为:招聘渠道、招聘标准、招聘面试问话、招聘能力、招聘者的KPI、新员工入职培训和新员工融入项目等没有做好而离开的。


如果招聘的人,在一年内提出离职,是什么原因造成的呢?


绝大多数因为上司的无能。 这时候,我们要做的事情是新晋主管的培训,也就是上级管理者的培训。在企业里,也叫M1培训,M1就是主管的意思,为什么要做这些培训呢?因为很有可能,我们没有训练他们如何做管理者,他们就已经做了管理者。他们有可能意识还没有扭转,方法可能没有用对,也有可能是能力的问题。 这时候。我们要做的事情就开始体系化了:


,对潜在管理干部进行培养。什么是潜在管理干部呢?潜在管理干部也就是储备干部。我们要在他们还没有做干部的时候培养他们。


这些人从哪里来呢?从一群基层员工里面选出来的,这群人是一群相对比较优秀并且有意愿做管理层的人。他们要参加50%M1(主管)的会议和培训。这样的话,在他们还没有做主管的时候,就已经具备了50%的能力了。 第二,对新主管进行培养。因为在一年内离开的人几乎都是因为上司的无能而离开的,这一点,是需要引起重视的。 如果招聘的人,在三年内提出离职,是什么原因造成的呢?


一定是晋升通道出了问题。


很多企业,只有一条晋升通道。但是,今天的企业需要两条晋升通道:一条是细路线的晋升通道,也就是专业线。在很多劳动密集型的企业中,如果不设置这条晋升通道线的话,老员工是找不到自己的未来的。 打个比方,一个员工刚进来的时候做蛋糕,三年以后还做蛋糕,刚进来的时候3000块底薪,现在还是3000底薪。只有做了店长才能升级,但是其实这名员工3年前做蛋糕的能力和今天做蛋糕的能力已经不一样了。这时候,他肯定就有意见了,如果得不到解决就不干了。 所以,很多劳动密集型企业里,只有当官这一条晋升通道,是不够的。因为一家店的店长只有一个,全国一万家店,就只有1万个店长。一个萝卜一个坑,就没有办法晋升了。 应该要设置另一条晋升通道,那就是走专业线路:如果做10年的蛋糕,他就是蛋糕界的匠人,他就应该通过专业线路进行晋升。 所以,晋升通道的问题往往就是3年内离职的原因。 如果招聘的人,在五年以上提出离职,是什么原因造成的呢?


是企业的中长期激励做得不够。 打个比方,一个人进阿里巴巴的时候,年,阿里给了他800股,分四年。第二年给了他2000股,又分四年,这又意味着他至少要留5年的时间,才能够把这些奖励拿完,到了第三年,又发给他10000股,又要分四年。每年都发停不下来,员工很难再离开。 你会发现,阿里很多10年以上的员工不愿意走的原因,是阿里分发的股票一年比一年多,而且有一些年份是重叠的,也就是你上一份股票还没有拿完,下一份股票又开始兑现了。所以,你离开的成本就会越来越高。 很多人想挖阿里的大政委,但是我认为不值得,太贵了。一方面,这个人不一定行,另一方面,太贵了。他的贵不是他的能力导致的,是他的决策成本导致的。因为他要离开,他的沉没成本是200万,但是企业不可能付那么贵的工资,这没有价值。 所以,提高企业的中长期激励,能够更好地留住老员工。


三、如何降低离职率?


当然,在这些基础上,还要关注以下几点,来降低员工的离职率: ,薪酬制度,薪酬制度是核心中的核心,是员工离职的核心中的核心。


所以不要认为通过以上的分析之后,就认为员工的薪酬制度不重要。薪酬制度太重要了,但是所谓的薪酬制度,必须和上面讲到的晋升通道、中长期激励关联,它不是单一的薪酬制度。 当然,薪酬最好要有两个层级中的穿插,比如M1=P6,这样的话,薪酬就可以挂靠了。在阿里,通常来说,M1(主管)=P6(资深工程师),M2(经理)=P7(技术专家),以此类推。意味着,当开M4(核心总监)的会议时候,P9(资深专家)是要来参加的,那P9就会觉得自己得到了尊重。 事实上,今天很多的商业模式,是产品和技术在驱动的,不只是管理者在驱动的。这时候,就一定要把做产品和技术的核心人员找过来,而不能只是把当官的找过来开会了。 第二,考核招聘人员不要考核招聘率,而是考核招聘存活率。


如果你是按照招聘率来考核,打个比方,你招1000个人,你的绩效就是5分,那就完了,他招人的时候只要不残废,就给你招进来,这就非常麻烦了。 当然,大方向是这样,但是,还是要做调研,1个月以后做调研。调研100个人,一定会出来结果的。 第三,根据团队的性质来决定驱动方式。 如果你的团队是技术型团队,他们相信,技术可以改变世界,这是他们的信仰。


他们并不想当官,他们也不想管人。 比如,阿里有个合伙人,这个合伙人的名字叫做多隆,他是阿里技术的把剑刀。所有关于技术的疑难杂症都是他来解决的。当阿里的马云在说服他做合伙人的时候,他很不愿意,他以为让他做合伙人就是让他当官了。


所以,他一开始是拒绝的,后来,他想了很久,他问马云说:“马总,以后当了合伙人之后,我还能不能自己写代码?”马云告诉他:“当然啦,你原来怎么样就怎么样。”他才答应当合伙人。 所以技术团队的管理和销售团队的管理,以及市场部的管理是完全不一样的。他是靠技术信仰来驱动团队发展的。 如果你的团队是产品型团队,就要靠情怀。


如果你的团队是销售型团队,就要靠梦想,靠激励。


另外,当你的组织越来越大,文化就显得很重要了。因为企业文化的构建会影响一个人的性格,而文化的落地也很重要。 如何判定一个公司的文化是否落地了呢?就是通过看这家公司的信念有没有对员工的言行举止产生变化,当信念转化为行为,这就叫文化落地。 阿里从2017年开始就把文化当成生产力,曾经有一家猎头公司就评价阿里说:“全是疯子,连工程师都被洗脑了,挖不动。”因为阿里巴巴将文化落到了实处,时时刻刻影响着每一个阿里人。 曾经有一段时间,某媒体杂志就抨击阿里说阿里得了文化病,说:“你说文化很重要,但是你还不是有腐败?你还不是有小二的行贿受贿的案件?” 阿里的马云就委托外交发言人王帅在微博上说:“如果文化是一种病,我们愿意病入膏肓。如果反腐是一种错,我们愿意一错再错。”而在这条微博下面,就转发了这篇媒体文章,反正意思就是说阿里就在坚守企业文化这件事情上,死磕到底。 组织文化是一种集体的潜意识,是不需要思考就能表现的思维以及行为方法,是通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。所以,当组织越来越大的时候,建设企业文化就变得越来越重要了。


泛亚人力(FairHR)成立于2004年,依托专业化服务团队、立体化服务体系、数字化运维管理系统,为企业用户提供【员工派遣】【劳务外包】服务方案,帮助企业降本增效,实现效益。

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