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阿里组织大变革,为何拿职级和薪酬开刀?

发布人:泛亚人力 发布时间: 2023-07-24 阅读量:952

一、阿里再启组织变革


据多家媒体报道,继新近调整考核周期之后,阿里淘宝天猫集团即将启动新一轮组织变革,这一次,阿里不仅对绩效动了刀,还自我颠覆了沿用多年的P序列职级体系:


(1) 0P8及以下职级窄带化:取消P序列,改为14-28级,对应原P4-P8,每三个职级对应一个P级;


(2)P8以上职级模糊化:原P8以上员工走组织任命的形式,不再有职级的晋升和降级,而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金;


(3)职级与工资奖金解耦化:14-28级员工工资和奖金不会只与职级挂勾,未来将实现职级和奖金的逐步分离;


(4)绩效考核宽带化:绩效分数将只保留三个层级:3.75、3.5、3.25,取消3.5+和3.5-,绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。


那么,从组织发展专业的角度,怎么解读这些变化?本文尝试从专业角度对此做一些初步分析。

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二、小心窄带职级的诸多陷阱


在《盖亚组织》一书中对职级窄带化现象做过专门分析。


做事的人在基层,决策的人在高层,基层和高层之间的级差越大,表明高层离基层越远,基层的真实声音更难到达高层,高层更难把握一线的真实动态。其结果就是,基层那儿已经是危机重重了,但在高层那儿看起来始终是岁月静好。


一个公司的职级体系如果设计得过深,会造成如下问题:


1. 等级意识变强,沟通距离加大


职级代表着组织的身份和地位标识,如果职级阶梯很长,随着组织的发展,会有少量的人发展到高层级,这样当新员工加入这个组织时,他会发现他和这些高层级员工之间隔了非常多层,于是会心生畏惧,不敢沟通,从而导致组织内不能很顺畅地进行沟通,出现信息断层。


2. 组织的功利化


层级的增多,通常意味着组织里的人会更频繁地晋升,于是,晋升会成为员工更频繁讨论的话题。“今年他晋升了,为什么我没能晋升?”像这样的话题会经常勾起员工对晋升的高频关注。


这会让组织里的人变得浮躁和功利化,似乎工作的一切价值就是为了晋升,这是很危险的,会把员工内心本来的工作热情牵引到对晋升的关注上,工作似乎只是通向更高台阶的一个工具,从而大大削弱工作的价值感和意义感。


3. 把人变成螺丝钉


过窄的职级,必然涉及到对每一职级的职级标准的精细化定义,导致两个相邻职级的评估标准区分度变小。这相当于变相地缩小了员工的工作范畴,把人变成了螺丝钉。


例如,我是1级文员,公司对1级文员的人才标准是要每天熟练地打上1万字;小张是2级文员,公司对2级文员的人才标准是要对交办的文案稿进行初步整理和分类,并输出文案摘要。


那么,在这样的人才层级定义之下,我作为1级文员,就会倾向于无脑地做一个打字机,每天打上1万字后就完事,至于文案的整理、分类和摘要,那是作为2级文员的小张要做的事。


而小张也会同样地想,我作为2级文员,打字工作是1级文员该做的事,我只负责整理、分类和文案摘要工作。就这样,我和小张就都变成了各自岗位的螺丝钉,各自在流水线作业模式中只做那极其少量的工作。


4. 降低组织的人才流动性


人才通常只会向上流动和平级移动,很少向下移动。所有人都希望自己有更好的发展,能成功晋升,没有人会希望自己发展不好,被降级。而组织向上晋升的通道必然会越走越窄的,这条向上通道的流动性会越来越差,直至板结。


如果你在A岗位上工作了一两年,对A岗位的工作很熟练了,通常就会进入舒适区,大多情况下,你不太愿意换去一个陌生的B岗位。


当组织的人才层级设计得比较深时,同层级的人数就会变得更少,这会加剧平级岗位之间流动的困难度。


我们不妨对照看一下宽带人才设计和窄带人才设计这两种情况。还是以上文的文员作为例子来说:如果A公司采用的是窄带人才层级设计,B公司采用的是宽带人才层级:


假如A公司和B公司都是100人,A公司80%员工在1级,20%员工在2级,B公司100人全部属于1级。这样,对A公司而言,它只有80%的员工可以在各部门间进行平级移动,而B公司因为100人都属于1级,因此它的100名员工都可以在各部门间进行平级移动。相比而言,B公司获得了更好的人才流动性。


综上观之,宽带职级会让组织释放更大的活力,而不会让员工陷入专业深井,局限在自己的一亩三分地里。


三、高级职级模糊化是个好尝试


我们都知道,在任何组织中,都是越到一线越简单,越到高层越复杂。办公室政治通常只会存在于组织的金字塔塔尖,而绝少发生在塔底,问题出在主席台。

看看中国古代史,你就会发现,中国历朝历代,但凡设置了储君的朝代,都会出现储君和现任君主之间的政治争斗,无论是秦皇汉武,还是唐宗宋祖,概莫能外。而清朝干脆废除了储君制度,在位君主不立储君、不设相位,这在某种程度上消除了对皇权的明争(当然暗斗也依然是存在的)。


在位君主代表CEO,CEO以下直到P8+层级则代表储君、宰相,现在高阶职级模糊化了,某种程度上可以减少办公室政治,到P8以后,大家都一样了,不需要再爬梯子了,至于能拿到多少回报,则按多劳多得、按贡献取酬原则。这倒不失为一个好的尝试,祝愿阿里在这条路上探索出一条新路来。


只不过,未来谁来任命?采用什么样的流程来任命?会不会让任命过程变得官僚化从而把组织变成一个官僚组织?这将是未来进行干部任命时面临的一个新的棘手问题。


四、职级与工资奖金解耦化是当下的必然选择


阿里过去实行的是一旦晋升就立即调薪的做法,这在某种程度上体现了职级的及时激励效应。


正因为如此,大家对职级晋升看得格外重要,因为它不只代表着头衔的立即变化,也意味着回报的立即兑现。可以说,过去的晋升,不但意味着升官,还意味着发财!


而华为,则一直实行的是职级与工资奖金分离的做法。员工职级晋升后,不会立即体现为涨薪,而是把他们先“晾晒”一段时间,待调薪期时综合评估其绩效表现及职级等多种因素后,再做出调薪决策。这种延迟兑付策略,某种程度上弱化了员工对晋升的薪酬预期。


整体上,晋升确实预示着大概率会调薪,但并不是立即体现,能调多少,也要看你持续的表现而定,这也牵引员工必须持续努力奋斗,而不要期待以一个答辩就能让自己立马升官发财。


似乎有这样一个规律,当行业处于上行期时,组织兑付能力强,通常倾向于实行升职即加薪的做法,以强化对员工的及时激励,但当行业处于平稳或存量时代时,组织通常会采用延迟兑付的策略,以降低员工对晋升调薪的预期,增加组织弹性。


五、考核等级宽带化收效甚微


绩效考核的本质,不在于刻度有多精细或多粗放,而在于管理者的主观评价意愿和客观评价能力。与其花时间在档位上变来变去,不如多花些时间赋能管理者,帮助其改变主观评价意愿和提升其客观评价能力。


在这个过程中,可以借助数字化工具的帮助,让管理者能更便捷、更全面地看到员工的贡献,只有先看全面了,才有可能评价全面。否则,评价员工绩效客观上恰似在盲人摸象。


如果我们把视野从绩效考核移开,来看看在做调研问卷时,几点量表会更有效?这个问题已被广泛研究过,结论是:


(1)没有证据表明3点量表有优越性。


(2)基于过去50年的研究表明,当你增加评级数量时,你事实上也增加了评价的可靠性,这意味着5点量表会优于3点。


(3)3点量表在强度和有效性上较5点量表有所下降,这意味着丧失了部分评价精度。


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