共享服务中心有哪些建设误区，它的根本目标是什么？

发布人：泛亚人力发布时间： 2021-02-01 阅读量：2022

在VUCA时代，商业环境风云变幻，企业人力资源管理也处于不断变革之中。越来越多中国企业向人力资源管理三支柱进行转型，但在转型过程中，由于认识不全面，遇到了各种各样的“坑”，如何顺利变革与转型成为很多企业心中的痛。面对企业转型之痛，要像中医为病人开药方一样，需要对症下药，只有对企业所处的行业背景有深入的理解，才能推进企业人力资源管理高效的转型。

上世纪90年代末期，北美和欧洲企业已经开启人力资源管理转型，例如：GE，西门子，奔驰，雅诗兰黛历经多年，通过探索、构建、落地，才终究实现成功转型，且这种转型并非一蹴而就，其变革仍随着外部市场与政策环境，内部业务导向与产品体系的不断调整，而随之演进中。

对于中国企业，虽然起步较晚，但是加入转型队伍数量越来越多，也使我们获得了可以弯道超车的契机。虽然在人力资源管理转型方面，中国企业转型起步落后于欧美企业，但在移动互联网领域，中国企业正在形成弯道超车之势。相信中国企业也能够通过人力资源职能转型这一有利抓手来倒逼企业人力资本管理，实现其成功升级，走出中国企业特点的道路。

当前快速发展的民营企业对于人力资源转型有着非常急切与务实的需求。以一家民营企业举例，仅仅在半年内，成功上线人力资源信息系统，并完成了从传统的人力资源管理转型为人力资源管理三支柱，可以看出中国民营企业如何把握弯道超车的机会。

在转型过程中，愈来愈多的中国企业开始建设人力资源共享服务中心，在建设过程中，面临一系列的挑战，例如，定位不清、系统支持不给力、降本增效不明显是中国企业人力资源共享服务中心组建中的主要挑战。同时，企业管理层也面临着一些建设的认识盲区，例如：忽略围绕业务目标进行人力资源管理转型，在转型过程中忽略了人力资源部门组织模式的变革，人才队伍的能力建设等切实问题。

人力资源共享服务的实践是一项非常艰巨的综合工程。首先，建立共享服务中心之前，需要先厘清为何要建立共享服务中心，如果仅仅是为了建立共享服务中心而建立，最终结果必然是徒劳的，结果不过是把人力资源管理人员集中起来交付服务而已。

其次，部分企业认为，建立共享服务中心等同于上线IT系统，这也是误解了建立共享服务中心的初衷，IT系统是建立共享服务中心的重要部分，但是在建立IT 系统之前，需要对于共享服务中心的业务、运营流程有清晰的定位、设计和规划之后，再去建立信息系统，而不是本末倒置。

在建立人力资源共享服务中心时，更要厘清人力资源共享服务中心与人力资源专家中心、人力资源业务伙伴以及传统业务部门如何进行互动与交织，以及需要确保企业组织和人才也已经具备一定的成熟度。

最后，一些企业在进行人力资源管理转型过程中，不能忽略变革管理这一极其关键的管理过程，如果忽略了变革管理对组织进行人员疏导，与团队人员缺乏沟通与达成共识，这都会对人力资源管理转型产生影响。

衡量人力资源共享服务中心的理想化标准之一是共享服务中心可以迅速、高标准的满足员工的需求，员工可以将人力资源共享服务中心看成是身边不可缺少的空气、水、WiFi，一旦缺少这项服务，会让员工觉得很难接受。

（内容整理自网络）

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